鸡啄米

       一个电信背景的技术宅男正在构建一个企业级的AppStore。其实王志东、阿里软件以及腾讯都更有机会但还没走上这条路。

       IMO是家独特的公司。它以企业用户为突破口在QQ的地盘扎根成长。正因为是以企业为入口所以无法以QQ的套路赚钱，也正因为以企业为入口所以要切的是阿里巴巴的蛋糕。

       对于互联网版图的通常看法是，腾讯圈住了人向人收费；阿里圈住了企业向企业收费。但世界并非泾渭分明而是相互交融。IMO期望圈住企业人，向企业和企业人同时收费。了解IMO你就能认识到腾讯和阿里两大巨头的一个盲点：腾讯只圈住人的一个侧面，而阿里始终在企业表面打转，还没深入企业内部。

       话分两头。先说事情本身，再说为什么是这么个家伙做成了这件事。

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       在QQ统治的IM领域还会有机会吗？IMO确实正在成为这个领域的一股力量。不过要先梳理一下QQ才能搞清楚IMO何以存在。

       当SOCIAL大潮席卷而来，谁拥有人的关系链谁就具备洗牌的威力。最直接体现中国网民关系链的是两个IM产品：QQ和MSN。QQ哺育了Qzone、朋友网这两个同属于腾讯的社交网络，而人人、开心、新浪微博的崛起都间接借靠了MSN的关系链。你也会发现，人人、开心和新浪微博们与MSN基本覆盖同一个人群：一二线城市的白领和大学生。他们是MSN的主要人群，能迅速对一款社交产品发酵。MSN一直是QQ心头之痛，给它孕育了一代又一代对手。

       手机通讯录是另一条强大关系链，不过可惜先发制人的米聊没能扛过腾讯系的进攻。微信用手机通讯录+QQ好友录两条关系链几个月就撕碎了仅依靠手机通讯录的米聊。微信独占江湖。而且MSN在手机上似乎永远消失了。而MSN所附身的新浪微博、人人和开心似乎也永远失掉与微信较量的时间窗口。现在白领人群的关系链都掌握在腾讯手里。

       好在33岁的乔月猛有不同的角度，它认为中国人的关系链还有另一个方式和另一块阵地。QQ的主体是生活圈的关系链，这要长时间积累，一般网民十多年的社会关系都在漫长的岁月里一点一点挂靠到QQ以及微信上。任何需长时间积累的关系链产品都会被腾讯凶猛的猎杀，比如米聊。但有一块关系链是固定的，是可以随时导入的，自我成型的，这就是工作关系链。

       乔月猛5年前创立IMO，意思是i am office，相当于企业IM。IM已经几乎成为一般企业的必备工具，由于它能加强内部沟通效率，节省电话费、传真费，IM的异步沟通也是电话等同步沟通的一个必要补充。一旦企业决定使用，即通过行政措施推广，每位员工都会使用。

       这是一套瞬间导入员工关系链的体系，坚固、使用时间长、稳定。一部分工作关系会转化为今后一直持续的私人朋友关系。最重要的是据说40%的企业封掉了QQ，企业难以容忍员工在上班时间跟朋友闲聊、斗地主、玩游戏。这给企业IM以生存空间。

       但为什么腾讯至今没发力用企业QQ去全线替代QQ，让那封QQ的40%企业的员工在上班时间也纳入腾讯的势力范围。可能的顾虑在于剩下那60%并未封QQ的企业。一旦推行干净清爽无干扰的企业QQ必然导致几乎100%企业使用。这会压缩QQ在线时间并导致收入相应降低。

       员工在上班间隙也为QQ贡献着收入：看新闻并附带瞟了眼广告，给Qzone朋友送朵花当生日礼物。估计每天有数千万以上QQ用户是在Office上班的白领，有至少20%以上的网购发生在上班时间。当QQ不能在上班时间占据白领，他们的时间就会流向新浪微博、开心和人人。QQ系产品在粘度上会被削弱。

       事实上企业QQ一直采取消极防御：套装付费软件。对于宁愿花几万块钱购买企业QQ也不能容忍员工在上班时间开QQ的企业，即使没企业QQ也很可能封杀QQ。那就用付费企业QQ来占领它们。大部分不愿花钱购买的企业，对员工上班时间使用QQ的容忍度更高。

       IMO期望能突破腾讯的策略。用免费企业IM迅速推广占领企业市场。乔月猛认为，腾讯要全面跟上需要1年以上的时间窗口，IMO完全有机会打下一座山头以划江而治。我们来看一遍乔月猛的完整行军图，不论成败都不失为一个有价值的商战实例。

       2007年乔月猛创立IMO。号称用了整5年、花了金沙江等创投四千万人民币令IMO达到与QQ一个量级的使用体验。这是进入IM市场必须花费的沉默成本。绝大多数人不敢而乔月猛敢花的原因在于，他认为在企业IM里IMO能比企业QQ更有技术优势。企业IM存在于局域网，跟开放的网络条件是完全不同的使用环境，要专为局域网做各种优化，技术壁垒需要新进入者1-2年才能填平。举两个例子。一张图放到聊天群里如果100人同时去拿，局域网就会瘫痪。一般IM目前能支撑500人的通信录而IMO能支持2万人。

       假设IMO能长大，它获取收入的方式跟QQ神似。IM是驻扎用户电脑时间最长的工具，QQ向个人提供增值服务收费，IMO期望向企业提供增值服务收费。

       这就是在企业IM基础之上的“网上办公室”。诸如电子考勤、收发传真、收发短信等实用工具。IMO也有自我研发，诸如“员工座位分布系统，EPS”，大公司人多办公室大，员工间难找到彼此座位或者某间会议室，EPS就相当于一张办公室地图，每个位置都能在图上找到并且标明如何到达的导航。上线2个月已有60%企业使用。IMO也发布了“企业微博”，员工用来闲聊工作琐事，发出抱怨或者说声感谢。领导用来跟员工做软性沟通，算是企业文化的便利工具。

       IMO当然不能开发尽所有办公工具，于是有了个AppStore接入第三方企业应用。IMO期望以开放在短期内增强为企业服务的厚度，加强跟企业QQ对抗的资本。像收发传真和短信、网络文件柜、视频会议、专业搜索都是导入的第三方服务商。往后还有OA、CRM等等。

       网上办公室确实带来了收入。传真、短信这些企业习惯付费的刚性需求，所获收入由IMO和第三方提供商五五分账。以电子考勤为例，依据员工每日登陆局域网来考勤，IMO提供考勤地点、导出考勤明细和查询等功能，每员工每月收费3元，1万人公司产生36万收入。乔月猛说使用IMO企业中有10%以上分别购买企业邮箱或短信，短信渗透率预计可到50%。每个员工每月平均发短信30条，一年36块。若IMO覆盖1000万人就是3.6亿。

       这个逻辑是畅通的。但问题是如何应对QQ的进攻。乔月猛寄予期望的防线有两道。

       第一是快速推进的线下推广模式。企业IM的扩散跟个人IM完全不同，个人IM主要在日常生活中，论坛、微博、咖啡厅里混熟了就加QQ。企业IM扩散全在线下且只针对三个人也就是企业的相关决策者：IT主管，HR主管，老板。推广主要是找各地代理在线下登门介绍，是个耗时耗力的累活。IMO还把企业使用短信、传真等服务费一半分账给代理商以激励其积极性。据说目前效果看好。

       第二道是更为互联网化的防线，在用企业IM和网上办公室圈住企业和职员之后构建商业社交网络。也就是打通企业员工之间的IM通道，让有业务往来的不同公司职员之间用IMO以及IMO上的第三方工具来办事。也让同行业或者一个产业链条上企业之间做招聘、销售展示、采购、培训、行业会议之类的主题服务。乔月猛认为企业会对此有兴趣的理由是，这里天然聚集了一群企业。

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       说到这一步，就进入阿里的地盘。

       IMO的奇特在于，在切走传统上属于QQ的用户时间后，赚走的却是本属于阿里口袋里的钱。首先，赚用户口袋里的钱不现实，不打扰用户是IMO之所以能切走QQ用户时间的前提，否则会同样受到企业封杀。其次，正因为IMO切走的是个人用户作为“企业人”的时间，顺理成章可以在企业属性上做文章。

       这一点上却不小心触碰到一个敏感话题：腾讯对于阿里发起攻击的一个潜在登陆点。用另一种方式聚集企业并为其提供类似阿里的服务。乔月猛相信，难就难在聚集企业，有了企业提供服务是水到渠成。之前IM一直为个人服务但没有为“企业人”服务。当IMO瞄准这一点后，下一步就是要把企业固定在自己的平台上。

       企业IM的弱点在于，关系链属于公司而不是个人，积累的信息也属于公司不属于IM，公司可随时更换。但若企业之间的员工关系建立，企业之间的销售、采购、培训关系建立，替换成本就提高。假设一家公司的所有职员作为整体平均跟5家以上公司的职员建立工作关系，而每一家公司跟平均5家公司建立供销等关系，那要求这些关系盘根错节的公司群整体替换IM就不容易。

       IMO把企业的需求分三个层次，先是沟通，再是管理，第三是求效益做营销。IMO首先帮助沟通，其次用网上办公室帮助管理，最后实现的企业间网络就是帮求效益和做营销。阿里巴巴集团方向相反：先帮企业做效益和营销比如阿里B2B业务和淘宝，然后是帮做管理比如阿里软件，也就是马云说的从meet on Alibaba到work on Alibaba。目前停留在这个阶段，而没到内部沟通这一步。

       把这三个层次掰开看，沟通是基础也是很难赚钱的部分，这是IMO幸运的登陆点。管理是可以赚钱的，专业术语就叫企业信息化，IMO已经开始吃下这个市场，阿里软件尝试过但失败了，阿里云可能会进入。营销是最赚钱的，因为与销售收入直接相关，这是阿里和百度地盘，但IMO想进入。

       营销这个阶段拼的是平台。淘宝和百度是平台，IMO想成为中国互联网第三家平台，乔月猛把它叫做在线商业地产。招聘、采购、培训、会议，都引入第三方机构来提供，企业人在这里做商业活动。比如你是律师，出钱就可以出现在律师会所里见到客户。你想采购石油，出钱后就出现在石油采购集市里。每一个人的出现，都顶着一个电子名片，你都代表一个组织，是一个专业人士。

       互联网对企业的价值分为三个角度，先是信息，再是产品，最后到人。信息和产品都会跟着人走。百度直接处理信息，阿里和淘宝处理产品，IMO想从人入手。其实腾讯也一直尝试从人入手，IMO的机会在于把人换做企业人。

       不过变数也在这里。有建议要IMO应该紧紧抓住企业人而进化成一个企业人的社交网络。从内发展的雏形是Yammmer，不久前被微软收购的企业内协作工具，类似企业内的微博或者SNS。向外发展的榜样是LinkedIn，职业人士的社交网络，纳斯达克上市公司。但乔月猛对这两条路都否定了。

       不看好Yammer的原因是公司政治。在美国有35%的企业抵制Yammer，很多员工搞不清楚什么信息可以或者不可以在企业内交流。尤其财务、人事、销售等掌握机密的员工，不小心就出乱子。在Twitter或者微博里一个人对自己负责，但在企业内网络里员工就很难对自己负责，因为你的信息都来自你的职务。中国公司的文化可能更加不适合这类型产品，乔月猛估计在中国抵制Yammer类产品的比例会比美国高一倍。

       对LinkedIn的顾虑来自企业。当IMO上的企业人都以个体身份进入了一个开放的社交网络，他们就不再受到企业的束缚，尤其在LinkedIn上的主要社交需求是应聘和招聘，这对大部分中国企业主来说是不愿意看到的。这可能直接导致企业主把IMO拒之门外。

       其实这也只是说辞。乔月猛只是对它们没兴趣而已。这个技术宅男一直小心的防范着可能的“岔路”会扰乱自己5年前创立IMO之初的那个目标：做个互联网级的企业应用平台。在这个梦想被实现前乔月猛可能会本能的射杀其它的创意。偏执可能是技术人的弱点。不过凡事都有阴阳两面，偏执也正是IMO能坚持5年积累至今的原因。

       2006年中国电信准备在企业级市场做一个跟互联星空类似的平台，商务领航。互联星空针对个人，商务领航针对企业，都是把第三方应用拿上来给他们用，类似SAAS。乔月猛是商务领航的实际操作者，想把管理软件拿到平台上来，不过失败了，乔月猛得到一个教训：管理软件不能通用化，也就是不能针对所有企业开发一个标准产品。尤其在中国企业管理流程不同风格不一，管理软件一定需要定制。

       2007年的乔月猛确信两点，也就是中国电信的商务领航失败的两个关键。第一，互联网级的企业应用平台不能自己提供管理类软件，必须由第三方提供通用化、模块化的产品，才能满足企业各自不同的需求。这类似后来苹果的AppStore。更重要是第二，必须先用一个通用的工具把企业集纳到一个平台上，这是做应用平台的前提。就正如AppStore的前提是乔布斯重新发明了手机，用iPhone这一款产品集纳了海量用户。

       但哪一个工具才有足够的通用性适合所有企业？2007年乔月猛认为的答案就是IM。其实这个点一说就透，但如果缺乏类似乔月猛的经历和思路就很难发现。IM本身是一个互联网级的应用，又是一个企业广泛接受的驻扎用户电脑时间最长的应用，利用IM把企业搬上来之后就天然成为一个互联网级的平台，之后再利用用户和技术优势引入第三方应用商。

       这个原生态的思路帮IMO规避了很多对手。

       大多数人认为企业IM必须是软件而不能是互联网级的。此观念根深蒂固。去年之前互联网基因的腾讯也一直用套装软件RTX来占据企业市场。但IMO坚定认为企业IM必须是平台级的、互联网的、开放的。其实屁股决定脑袋，乔月猛创业的目的就是要造互联网级的平台。

       大多数人认为企业应用必须付费。企业期望稳定可靠的服务，不在乎你收点钱，对免费产品也不放心。但IMO坚持不收费，也是屁股决定脑袋。乔月猛是要把IM做成一个平台，平台是不能收费的，而且收费会增大短时间内覆盖所有企业的难度，免费才能引爆。虽然放弃IM收费，但赢得的是企业信息化的市场。若不放弃这一点就没一统江山的可能。

       即使到这一步，大多数人还认为可以在企业信息化上赚大钱，这毕竟是一块还没被互联网势力攻陷的大市场。但IMO坚持认为要把企业信息化成本降到最低而不是赚钱，才能让IMO迅速扩散抵御潜在的进攻。平台只有一家，中国互联网三大巨头各占一个领域，不是生就是死。于是有了IMO苦心推广的“微成本信息化”，以租赁的方式让企业使用OA、CRM等管理软件。购买成本能从数万降到一年租费不到一千，砍掉了销售成本、定制成本、服务器和带宽成本、培训成本等等。成本大幅降低导致决策成本降低，以前要开会研究、搞竞价招标，现在没必要。

       中国有600万企业上网，只有40万买了诸如OA、CRM、ERP之类的套装信息化软件，其中20万是国企，剩下20万里还有60%不用。企业信息化至今还是个空壳。如果谁能让600万中国企业“微成本”进入信息化，这股力量就会把它托成一个平台。IMO就期望用IM+邮箱+普通版OA等等这一套东西去引爆90%的企业的80%的需求。

       这条路上乔月猛担忧几个对手。它们更有资源做成不过都还没做成。原因出自是否具有“互联网级的企业应用平台”这个原生态思路。

       阿里巴巴曾设立一个子公司叫阿里软件瞄准这个领域。阿里平台集纳企业，为其提供管理服务是水到渠成，这是要让企业work on alibaba的天然成分。但当乔月猛看到阿里软件还是用当年商务领航的老办法去集纳管理和应用软件时就知道它必败。你还不是平台还没有可以依托的用户群，你也不懂必须用通用软件去占领企业。今天已听不到阿里软件这家公司了。归结到一句：阿里的基因是商业，但不懂信息化。

       王志东曾是另一个担忧。创立点击科技做协同办公也就是把OA产品化通用化，后来转型Lavalava做IM平台。当时Lava拥有难得的大容量IM技术，看样子也在做跟IMO一样的事。乔月猛接近过王志东问他会怎么做。王说Lava要建立兴趣小组，建立群，吸引用户互动并且滚动增长。乔试探说为什么不做企业IM把用户集体拉入。王不看好。乔再问企业互联网可不可以做开放的公网。王说还是做局域网合适。于是IMO又少了一个潜在的强大对手。

       到了后来，乔月猛就笃定别人不会走他认定的这条路，因为基因不同。企鹅帝国有互联网的基因但还缺乏对企业的认识，擅长2C但还不够重视2B。

       无论成败如何，IMO这6年的创业史可以证明一个被长久传播却少有人信守的观念：你的vision决定你的前途；vision够高远够独特，你的对手自然就会够少；如果你进入的是红海，那是因为你还没找到自己的灵魂。

转自：云科技